互聯(lián)網時代的前半部分是從工業(yè)時代延續(xù)下來的有形競爭。產品會不斷更新和重復，各種行業(yè)標準也會被定義。用戶追逐產品然后跑，誰有商品誰就能賺錢；在無形競爭領域的后半期，生產力水平達到了一個更高的水平，產品極其豐富甚至過剩。用戶反過來成為稀缺資源，他們在質量、服務和附加值方面有了全新的價值取向。對于企業(yè)來說，誰先贏得用戶的青睞，誰就能振興手中的商品。
在用戶需求屬性中找到產品的精確定位
用戶需求頻率是產品的基本屬性之一，產品的價格水平與需求頻率高度相關。我們都想做高頻業(yè)務，我們也想做高價格和高利潤的業(yè)務。然而，世界上有許多兩全其美的地方，一次可能有1000人的需求，但它必須只存在于少于1%的極少數(shù)人中，而且可以想象，獲得這種用戶的成本一定非常高。因此，我們可以做出一個基本的判斷，高頻產品可能是低價的，只是需要的，這與我們的日常生活和工作是分不開的，如果我們想做高價的生意，其中80%會挖掘低頻需求。我們將產品的價格和頻率顯示在四象限圖：中
高頻和高價產品很難制造，而低頻和低價產品不想制造，那么我們應該在剩下的兩個地方做什么？高頻率但低成本的產品與我們的日常生活密不可分，這些產品通常不是很貴，也不會在消費者決策上花費太多精力。對于平臺來說，這是我們獲得大量用戶的最容易的地方。然而，不掙錢是不可能掙錢的。在有一定用戶基礎的情況下，有必要將用戶引導到低頻率但高客戶單價和高利潤的區(qū)間。那么，在這個過程中，用戶和平臺之間的粘性有多高，可以實現(xiàn)多少利潤轉換，當有低頻和高價產品的需求時，如何讓這些用戶第一時間想到我，這才是考慮平臺真正運營實力的地方。
縱觀互聯(lián)網前輩，美團在“吃、住、行、購、娛”領域的高低頻產品整合中發(fā)揮了推動作用，從精確到“每日頻率”的餐飲外賣消費，推動“每周頻率和每月頻率”的點評到門店業(yè)務，最終在“季度頻率和年度頻率”的酒店旅游高價產品中獲得增長。美團在外賣業(yè)務盈利之前收購了mobike，并推出了網絡汽車。不管是自行車還是廢鐵，我暫時都不在乎，但我看到的是美團日常消費的巨大擴張和高利潤葡萄酒旅游業(yè)務超過40%的增長率。
借用亞馬遜飛輪模型建立我們自己的產品圈
我相信每個人對亞馬遜飛輪模型都不陌生。當顧客獲得更好的體驗時，流量自然會增加，吸引更多的賣家在平臺上銷售商品